审计部门想要有创新成果，先要开辟一块“试验田”

几乎没有内部审计部门对外宣称：不想创新。哪怕仅仅停留在口头上，内部审计部门也会写在规划里、报告中。
无论有没有”创新”成果，审计工作总结和汇报里也常会有各种创新的举措出现。然而，创新一般都会付出代价和成本。创新成功还好，创新不成功就会赔了夫人又折兵，降低了内部审计部门的权威性，影响了年底组织对内部审计部门的考核。按照审计资源的投产比来说，创新项目在刚开始的时候产出效果都不好，在运行一段时间后才显现出更多的效果。那些问题导向的内部审计部门，如果尝试了一些创新的手段，未必能有重要的审计发现，而审计发现的数量和重要性水平可能会是组织考核内部审计部门的重要依据。很多内部审计部门对内审人员的绩效考核，审计发现问题占很大的比重。审计发现问题比较容易量化，更容易考核和衡量，比如发现问题的违规金额、风险大小，以及发现问题后让被审计单位或个人追回、缴回违规资金的金额。也许是考核机制束缚了内部审计部门的创新。也许是标准化的规范限制了内部审计部门的创新。也许是内部审计本身就需要一个相对稳定的流程、程序。也许大部分内审人员内心并不想创新，因为创新会打破原有的思维习惯、工作习惯，可能还会付出更多的劳动而没有太大收获。大家明白创新是发展的动力，没有创新就没有突破。如何既能保证以往的审计成果数量和质量，又能进行创新呢？解决的办法就是在内部审计工作种一块“试验田”，在“试验田”里进行一些创新项目。“试验田”有多大的规模？这个要根据内部审计部门的理念、价值观、考核目标、资源等而定。即使“试验田”很小，但也能培育出颠覆性的“农作物”。为什么叫“试验田”而不是“实验室”呢？试验田比实验室更接近真正的外部环境。内审人员可以在“实验室”制造出新的模型、流程、方法，然后放在“试验田”里进行培育，看一看在实务操作的“土壤”里会结出什么样的“果实”。在谈试验田之前，想要让大家知道两点：一是曾经改变我们生活的技术之前不是主流技术而是边缘化的技术；二是颠覆性或破坏性技术刚开始带来的收益率并不高。，那我们在试验田可以种什么？
1.新的业务领域。内部审计不是万能的，不可能把作业范围延伸到所有业务领域。如果尝试新的业务领域，刚开始的收获不一定多，需要不断地实践、学习和总结。随着在新的业务领域不断地探索，一定会总结发现问题的经验，并提炼出针对性的审计流程或程序。新的审计业务领域，有的是内部审计部门主动尝试的，有的是因为监管或上级主管单位要求而被动延伸的。即使是被动延伸的新的业务领域，也要提前进研究和测试。
2.新的流程和程序。这里举一个例子。日本汽车在上世纪八、九十年代占领了北美汽车市场，原因并不是日本汽车公司在科技方面的投入比美国高，而是他们的汽车制造、生产、销售等流程要比美国公司更先进，使得日本汽车物美价廉。有些新的流程和程序看似不会产生直接成果，甚至会增加时间成本，但如果坚持下去，将大大提高审计效率。
3.新的技术应用。新技术，尤其是信息技术对审计技术产生了深远的影响。新的技术刚开始应用时，内审人员要有学习、消化、吸收的过程，并且也会对审计流程产生影响，不会产生立竿见影的效果，但是一旦真正发挥作用，审计业务场景将有意想不到的拓宽。内部审计部门要进行技术研究和试验，哪怕从一点点不起眼的新技术做起。
4.新的产品形式。内部审计部门提供审计产品，并通过审计产品实现自身价值。深化和扩大审计成果应用，首先要有好的产品形式。新的审计产品形式不是刚推出来就能获得审计客户的认可，还要根据客户的意见进行改进。内部审计部门要有产品经理的意识和思维，这样才能围绕价值输出来开展工作，才能不断地推出让“客户”满意的产品，才能让产品不断地迭代升级。
5.新的组织模式。人是内部审计部门最大的生产力。同样能力、同样数量的两组内审人员，他们的生产力甚至会有很大的差距。原因就在于不同的人员组合，产生的合力和内部摩擦力也不同。前些年，有的内部审计部门提出的前、中、后台就是一种新的组织模式，而且这种组织模式也产生很大的审计效能。
6.新的作业模式。随着信息技术、互联网技术、大数据技术的应用，并随着审计部门所在组织的信息化水平的提升，审计作业模式也随之改变。例如远程审计、持续性审计在很多审计部门已经开展起来。

…….在以审慎、专业、规范化为特点内部审计部门内，开辟一块“试验田”，如果“试验田”成功了，那么成功经验可以推广，如果失败了，内部审计部门还是能承受相应的试错成本。无论是大中型内部审计部门，还是几个人的内部审计部门，不要只提创新口号，或把创新写进研究报告里，而是要把创新的“种子”播种下去，给予特别的护理，为内部审计的转型发展寻找理论和实践的实证数据。
审计不是科学，但审计可以应用科学，应用科学就需要不断地尝试和探索新的理论和方法。审计可以是技术，可以是思想，技术革新需要不断地试验，思想创新也是需要社会试验。

原文首发于2019年8月，本文略有完善。