为审计人员赋能，审计部门应该做些什么？

审计人员工作时间长了，往往会出现动力不足，活力减退，意愿降低。究其原因，无非是个人努力与收获不匹配，个人成长与职位不匹配。除了那些能借助机遇、自身勤奋而获得晋升的审计人员外，大部分审计人员有两种选择：一是选择离开，寻找更好的发展机会；而是选择躺平或半躺平，不愿挖掘和贡献自己的动能和潜能。当然，这种情况有些是外部因素造成的，比如审计部门在组织中的地位不高，被分配的资源少。

面对士气低落的审计人员，面对在审计业务开展遇到的困境，有进取精神的审计部门一定会寻找办法为审计人员赋能，让他们重新点燃理想，充满燃料，再次冲上“赛车场”，与“对手”一较高下。如何向审计人员赋能，这里与大家探讨几点。

一、建立目标协同团队

审计部门首先要明确自己的定位和目标，这个看似很简单，提出个口号就醒了。实际上，很多审计部门存在口头的目标和实际的目标，甚至工作目标根本就不清晰。再次，审计部门也应该帮助审计人员建立自己的个人目标，比如成为某一审计领域的专家。最后，应该在审计部门的目标和审计人员的个人目标之间寻找共同点，使审计任务的达成能够更好地实现审计部门和审计人员共同的目标。这项工作应该由审计部门的负责人、审计主管、审计人员共同完成。

二、建立价值创造机制

价值这个词已经快被用烂了，以价值为导向。审计人员每年的审计发现基本没有突破，审计部门每年在组织中的存在感没有明显提升，审计人员和审计部门的考核成绩不高，这些都说明价值创造的不足。审计部门要让审计人员能够真正创造价值，这样审计人员才会感到更有动力。建立价值创造机制，就是对审计人员的产出进行价值分析，要对审计部门的整体产出进行价值分析，不断地提高价值的投产比。其中，建立价值创造机制的重要基础是建立价值评价标准，将价值进行量化和具象化。

三、建立成绩荣誉体系

能给审计人员的物质奖励毕竟是有限的。然而，问题还在于，审计人员不仅缺少物质奖励，而且缺少精神奖励。很多审计部门主要是靠年终的考核起到对审计人员的激励作用，这种情况不仅时间跨度大，而且考核的维度有限，大家顶多能分出A、B、C、D的差别，A和A、B和B、C和C、D和D之间就几乎没太多差别。但是，考核成绩同样是A，两名审计人员贡献的方向是有差异的，或者两者的考量方向也不同，比如一个是当年审计发现有重大突破，一个是在数字化审计建设有重大贡献。因此，审计部门可以根据自身工作特点建立自己的荣誉体系，比如审计项目管理专家、审计业务实战专家、审计技术研发专家、审计培训专家，等等。

四、建立审计培训机制

无论是人才强审，还是科技强审，都离不开人。无论审计部门现有条件如何，都要利用一切可能和资源，搭建起审计培训体系。审计培训体系的搭建要有三个围绕：围绕审计业务、围绕综合素质、围绕思想认知。完善的审计培训体系既要缺什么培训什么，又要有前瞻性，为审计业务的拓展提前做好准备。建立审计培训体系后，要有专人进行推动，才能把体系转化成机制，才能把培训当作审计工作的重要组成部分，才能让审计人员从培训中获得更大的能量。

五、建立开放共享文化

好的团队，队员之间能够相互信任、相互促进、相互帮助。这些都是建立在开放共享的文化之上。审计工作的特点是以开展项目为主，需要前、中、后台的审计人员彼此协作、相互配合。同一个审计项目组的成员，也是要共同克服困难，才能顺利完成审计项目。只有建立开放共享的文化，审计人员才有团队精神，才能积累信任，才能放大单个审计人员的能量。数字化时代的特点就是开放共享。在审计部门内部更是要保持信息流动的畅通，要让信息开放共享，让技术成果、先进理念、先进经验等在审计人员之间能够互联互通，为审计人员数字化赋能。

六、建立人才输出平台

让审计人员赋能的最好路径就是让其感到能够成长、能够发展、能够价值实现。要使审计人员不仅能够在审计部门内部成为人才，还要让有条件的审计人员打破专业限制，走到更好的平台上。审计部门应该是人才输出的平台，而不是大家等着养老的平台。审计人才只有走出去，才能能让其他审计人员看到更多的希望，看到更多的选择，也才能让更多的人才走进来。审计部门在为审计人员赋能的同时，能够吸引更多的人才走进来，才能让整个审计部门更高赋能。审计部门成为人才流动的平台，也才会更有活力，也才会产生“核裂变”，从而释放更多的能量。