《机会成本》的阅读札记

【引子】第一次接触机会成本，大约还是十几年前自己在读MBA的时候，在徐华老师《管理经济学》的课上听到过一耳朵，但没有太多的认知。这个春节，阅读了《机会成本——做出高效决策的策略思维》才有了些许进一步的认识，那么什么是机会成本呢？

机会成本：做出一项选择所导致的利益净损失。

人们常常能够看清自己所为之事的成本和回报，但那些看不见、不曾做、不能做的事情，往往更加关键，这就是机会成本。机会成本的根本问题就在于它并不可见。

“如果不将时间分配给这项任务，那么还能实现哪些成就呢？”

也就是说，为了完成一件事，我们不得不放弃什么。制定战略决策既包含决定做什么，又包含了决定放弃什么，关注后悔导致的成本，把机会成本降至最低，即排列优先级。

战略与机会成本

战略的本质是破釜沉舟，背水一战，即不入虎穴，焉得虎子。

战略是指企业为了达到某一目的，充分发挥企业的优势（独特性），为了向目标顾客群体提供比竞争对手更加廉价或更有价值的差异化产品/服务所制定的面向未来的规划。也就是说， 战略的核心是差异化，差异化的实现手段来自资源的分配。战略的实现往往伴随着痛苦，如果没有暂时的痛苦，就要在未来承担更多的风险。

虽然战略是中长期的，但战略包含了一个重要的含义就是如何分配有限的资源，战略性决策包含两层含义的权衡取舍，一是对现有资源的权衡取舍，二是对时间轴的权衡取舍，即对任何利弊的权衡都是基于对现在和未来的考虑。绝对优势的核心不是绝对优势，而是牺牲。战略性决策没有想象的那么复杂，但是多数组织或个人做不到。对红海市场的投资，是导致蓝海市场投资资源枯竭的原因。

不确定性往往被理解为未来的不确定性或者外部的不确定性，但是真正的不确定性存在于公司内部。机会成本的出现固然受外部环境的影响，但多数还是源于对企业内部的不了解。

战略清单不是想做的事情的清单，不是着眼于解决当下所面临的问题，而是致力于处理看不见的问题，领导者不应该为了行动而思考，而是应该为了思考而行动。战略的真正核心是决定如何取舍选择，以及在什么时机放弃。

最糟糕的情形往往是，战略讨论变成了传话游戏，每个人都对团队目标肆意曲解、偷梁换柱。如果目标不可感知，就不可能令所有人体会到其中的真正内涵。

计划与机会成本

由于制定计划花费了大量时间与资源，往往导致计划无法执行（或推迟执行），结果可能无法获得真正重要的信息。如果过分相信计划，将会陷入忘记目的、逃避现实、停止思考的状态。计划原本只是手段，但如果将其神化，当作目的，资源分配就无法与行动的初衷相适应。这不仅会胁迫下属勉强行事，更会破坏业务部门的成就感，以及他们对自己工作的自豪感。明明知道有些事情不可规划、不可量化，却强行制定计划，这样的计划只能算是一种揣测。

计划是无法“划”出机会的,在制定计划时：

1. 要重视发生单纯的机会成本的可能性
2. 不要安心于计划制定
3. 不要将计划“神化”
4. 不要对计划之外的机会视而不见

每个决定都要冒风险，决策就是把当下的资源奉献给未知且未定的明天。

“充分利用本公司的资源”和“在竞争中胜出”完全是两回事。充分利用现有资源通常并非产业逻辑的最优解，其初衷明明是避免机会成本的产生，却往往带来更高昂的成本。而且，过早放弃导致的机会成本不易被人察觉。

专家和外行的区别，不在于预测内容的准确度，关键取决于是否信心十足、是否理由充分，外行常用的七个借口如下：

1. 预测的前提条件发生了变化
2. 发生了一些意料之外的事情
3. 只是一纸之隔
4. 预测的结果总会在将来的某一天出现
5. 政治的复杂性难以被准确预测
6. 这是一个很好的错误
7. 小概率事件竟然发生了

指望着总有那么一天会实现，会带来难以估量的机会成本。完美主义属于局部最优化，容易产生机会成本。上保险的备份方案能够对冲失败的风险，但也会抬高机会成本。

数据分析与机会成本

分析是将复杂的问题分解成各个部分的属性，并理解其内部构成。在进行数据分析时，如果没有明确的目的和界限，往往会导致有始无终，甚至过犹不及。过去的变化趋势是预测未来的最佳方式并不意味着要盲目依赖以往的数据。信息的数据与决策的质量并不成正比。MECE即不重不漏原则，是分析过程中最为基本的原则。

市场调研分析过去的数据，那就是数学；市场营销考虑人们未来的心情，那就是语文。

数据分析尽管有助于做出决策，却绝不可能代替决策。为了获取利益，尤其是中长期的利益，不冒风险是绝不可能的。在深挖数据之后便要相信勇气的力量。像科学家一样做区分，像手艺人一样做选择。

分析让各种风险现出原形，迎战风险而无坚不摧的气概和献身精神就是战略的根基。千百次的局势分析，也催生不出“不入虎穴，焉得虎子”的战略决策。

不做事，自然不会错。

针对决策失败的7个原则：

1. 在实施前，定义好成功和失败的情形
2. 把假设变成知识
3. 提前失败
4. 低成本的失败，及时止损
5. 尽可能减少不确定因素
6. 培育倡导理性失败的文化
7. 将学到的内容变为显性知识并分享给他人

收集到的信息越多，就越会感到不安，而且会越陷越深。科学是将主观想法变为客观事实的过程。战略的真正职责是汇集那些并不具备历史延续性的信息，提供前所未有的备选方案，从而激励大家在做出决策时拒绝墨守成规。

组织行为与机会成本

从公司整体资源分配的战略角度考虑，也必须精简会议。参会人员数量和会议数量理论上应该成反比。组织惯性，是指维持组织现状的力量。自以为是，罔顾事实也是组织惯性的表现。如果我们过于关注提高效率，很容易就会忽略提高效率的根本目的。

由于存在组织惯性，即使不存在任何目的，会议、管理细则和规章制度也不得不继续维持下去。参会人数较多时，人们的参与意识也随之变弱，导致会议时长和召开次数增加，提高了机会成本。如果公司面临的问题无法通过调整分工和组织架构解决，那么问题的根源在于如何统领各个部门，这就是所谓的组织能力。

热爱的反义词是漠不关心。

矩阵化管理的本质，是将人们想隐藏起来的、想要避免的冲突摆到台面上来。跨职能团队并不是万能的，尤其是在针对那些人情世故过于复杂的组织。实现矩阵式管理，需要下决心面对冲突，付出努力化解冲突，培养人才应对冲突。组织效率低是因为在做决策前必须要达成一致，而且并不清楚在哪一刻之前必须做出决策。问题拖得越久就越复杂，可采取的手段也就越少。

“只要明确了共同目标，就能实现整体最优化”的想法并不成熟，而且脱离实际。一个内心坚定的团队，一定比一支犹豫不决的团队更能攻无不克，战无不胜。

你们不能从现在的点滴看到未来，只有回首时才能看清来龙去脉。

多样性只是激发创新，提高业绩的手段，只是整个流程的起点而已。最重要的不是头脑中有没有好的想法，而是把自己的意图表达出来后，其他人是否认为这是一个好的的想法。

最小化机会成本

最小化机会成本的三大要素是：不重不漏，分解结构和找到切入点。而机会成本的根源是在不经意间遗忘了初衷，在于优先顺序排列错误，原因之一在于误将手段当作目的。更严重的是，许多人甚至没有意识到机会成本的产生。管理就是做出能够提高顾客满意度的决策。不单独针对某一事项孤立进行决策，而是在一套完整的组合中比对分析，才能达到整体最优。

最简洁的答案就是最接近正确的答案。

如果一个组织、一位管理者能够尽可能经常接触新想法、新观点，经常接受外界的刺激，便能免受误区的干扰。公司的竞争对手无关紧要。如果公司内部交流不畅，那才是最为可怕的敌人。

最严重的机会成本，就是借用“经验不足”这种似是而非的理由，作为组织，却不充分利用人才；作为个人，却不愿挑战自我；作为家长，却不允许孩子放手一搏，也不允许他们失败。

机会成本的最基本问题是“是否在必要的时候监测了关键变量”，要想成就一番事业，必须先做减法。