在这次硅谷裁员潮中，我们可以向苹果学习什么？

本周，“西雅图不眠夜”真实上演，这座城市里的两家巨头公司相继宣布大规模裁员：其中，微软裁员1万人，相当于公司员工总数的5%；亚马逊宣布裁员1.8万人，相当于公司白领员工总数的6%。

再加上早前的脸书、推特、谷歌、Salesforce等已经宣布的一系列大规模裁员，过去一年里美国大科技公司公开披露的裁员总数已经高达6万人。

这些公司在宣布裁员时，都将主要原因归结为对未来经济衰退的担心，以及在过去三年疫情期间招聘了过多的员工。

2020年开始的疫情让很多人不得不在家远程工作，这就增加了对互联网服务的需求，很多科技公司因而大量招人，也在疫情期间赚取了足够的收入和利润。随着疫情好转，人们纷纷回到办公室上班，对互联网服务的需求下降，这就让这些科技巨头们不得不开始考虑裁员降本。

众所周知，招人容易裁人难。不管什么理由，企业一旦摊上裁员，都是一件极其痛苦的事。每次裁员，对企业员工士气、文化氛围所造成的负面打击，在未来相当长一段时间都会持续存在。

不过，在本轮裁员潮中，同为科技巨头的苹果却成了一个异类。到现在苹果并未官方宣布任何裁员，内部也未流出任何关于裁员的小道消息。

为什么苹果迄今还可以独善其身？

这就要从苹果的用人政策说起，先来看看这几家公司的历年员工人数增加情况：

先看谷歌的人员增加走势图，2020和2021两年的人数增长都接近15%（数据来源CNBC）：

接下来是脸书和微软。脸书在2020和2021人数增长接近30%和20%，微软在2020接近15%，2021接近20%：

最后是亚马逊和苹果。亚马逊在2020年人数增长超过了30%，21年接近20%；苹果在2020-2022之间每年人数增长平均在5%上下：

考虑到一般企业业绩增长越快，招人就会越多。为了考察这些企业营业收入和人员增长之间的关系，我又把这它们的财报也找来，做了一个三年营收增速的简单比较，结果如下：

以上不难看出，苹果和其他几家公司相比，尽管疫情三年的业务增长也不低，但是在人员增长上却表现得相当克制。2022年前三个季度，苹果的员工人数增长为6.5%，而另外四家公司同期人数增长比例都在两位数以上。

苹果的产品哲学就是崇尚极简主义，CEO库克本人是供应链出身，自然懂得精益生产的道理。不知道是不是因为这些原因，导致了苹果在用人方面并不如其他硅谷高科技公司那么激进。

早在2022年三季度，库克在接受媒体采访时谈到了苹果的招人策略，他是这样说的：

“在现在这个特殊时期，我们的招聘非常谨慎（deliberate）。也就是说，我们还是会持续招聘，但是我们并不会每个部门都在招人。我们相信需要投资于未来，我们不认为省钱能够把公司带向繁荣，因此我们会持续对未来投资。”

事实上，当时的苹果除了研发岗位，其他部门都执行了缩减或冻结招聘计划。正因为这些严格而自律的招人策略，才让苹果迄今还没有陷入大规模裁员的麻烦。

以上的案例给我们带来了什么启示？

1.在招人上要像苹果一样保持克制。请人容易送人难，哪怕公司业务发展势头良好，在增加编制上也要慎之又慎。我所在的公司是个全产业链的规模化生产型企业，但是CEO一直有个愿望，就是把这家公司建成“小公司、大业务”。小是指部门足够精简、人数要足够少；大是指销售规模足够大、盈利足够多。

这样做好处很多，最主要有两方面：1）人越少管理成本就越小，组织内部沟通和合作效率就越高；2）如果企业盈利后分钱，人越少每个人分到的利润就越多。

当然，控制人数编制并不等于停止人员增长。以我们公司为例，往往对后台编制控制得严之又严；而对于面向未来发展的几大领域，包括新渠道、管培生和研发，该花钱的时候还是毫不手软。

2.HR要在人力预算制订中真正负起责任。让来年新增的每一个编制和每一分钱都做到师出有名。每年做预算对我们HR团队来说都是非常抓狂的时刻，过程中HRBP们需要和各业务负责人之间反复沟通、协商甚至争吵，才能就最终预算达成一致。

在制订人力预算过程中，也可以参考一个黄金不等式总原则，即：人数增长<公司利润增长、人均利润增长>公司利润增长、人均营收增长>公司营收增长。

3.HR需要在日常和财务部门密切配合，执行好预算的过程控制。HR需每个月详细分析人力成本报表，绝不放过任何异常的人员和成本增加。一旦发现问题，要深入追问，直到挖出问题的根源，下一个月及时纠正。

4.组织需要从机制上来保障人员精简。常见做法包括：组织设计上严格限定组织纵深和管理宽幅；严控总部和后台这种非产粮的业务人员，尽可能把决策权交给前线部门；建设组织的年轻化，加快新陈代谢；将年底节余的人力预算返还给部门作为奖金；通过定期组织盘点清理冗余岗位，等等。

5.在组织内推行简单有效的KISS文化（keep it simple and smart）。组织越大，繁文缛节就越容易滋生。所以，有必要在公司内部推行一种简单高效的文化。鼓励坦诚直接的沟通、去职位头衔化、建立虚拟小团队、用文字稿取代PPT等，都是这种文化的具体实践。

特斯拉可以称得上是这方面值得学习的典范，之前有媒体报道上海特斯拉的管理人员办公室直接设在生产车间隔壁、总经理和其他员工一样开放式办公、高管住工厂附近的公租房等，让人侧目。

让公司始终保持一种创业的文化，也能够有效地起到化繁为简的效果。